Spirit의 문제로 저가 항공사의 프리미엄 전략의 한계가 드러나다
- 저가 항공사는 인플레이션과 기존 항공사의 도전에 직면한다
- 저비용 항공사는 더 큰 좌석과 편의 시설을 갖춘 하이브리드 모델로 전환한다
- 부정적인 브랜드 인식이 스피릿과 프론티어의 프리미엄 노력을 방해하다
Rajesh Kumar SinghㆍDoyinsola Oladipo
스피릿 항공의 재정 문제는 고급화가 운영 비용 증가, 고객 선호도 변화, 미국 빅3 항공사와의 치열한 경쟁으로 어려움을 겪고 있는 저가 항공사가 직면한 문제에 대한 만병통치약이 아님을 보여준다.
지난 3월 파산 보호에서 벗어난 Spirit은 로 브랜드를 변경하고 부유한 여행객에게 집중하여 사업을 정상화하려고 했다. 그러나 6개월 만에 플로리다에 본사를 둔 이 항공사는 다시 파산 신청을 하면서 저비용 항공사 업계에서 비슷하게 엇갈린 결과로 복제되고 있는 전략의 한계를 드러냈다.
팬데믹 이후 임금, 항공기 리스 비용 및 기타 운영 비용이 급증하면서 저가 항공사가 한때 의존했던 비용 우위가 약화되었다. 동시에 인플레이션은 핵심 고객층에 더 큰 타격을 주었으며 , 빅3 항공사인 델타항공 DAL, 유나이티드항공
UAL, 아메리칸항공
AAL는 가격에 민감한 여행객을 대상으로 직접 경쟁하기 위해 대형 항공기 를 도입하고 기본 이코노미 상품을 확대했다.
그 결과 비용 상승과 시장 점유율 축소라는 양쪽 끝에서 압박을 받고 있다.
압박받는 마진
Spirit의 전략적 전환은 프리미엄 여행에 대한 수요 증가를 활용하고 비용 상승을 상쇄할 수 있는 고수익 수익원을 구축하기 위한 것이었다. 가장 가까운 동종 업체인 프론티어 항공 ULCC도 일등석 스타일 좌석을 추가하고 로열티 혜택을 확대하는 등 그 뒤를 따랐다. 젯블루
JBLU의 베테랑 데이비드 닐먼이 설립한 브리즈 에어웨이즈도 기존 항공사보다 저렴한 가격에 번들 편의시설과 더 넓은 좌석을 제공한다.
하지만 승객 수가 급감하면서 분기 매출이 20% 감소한 반면, 비연료 운영 비용은 급증했다. 이 항공사는 6월 분기에 2억 4,600만 달러의 손실을 기록했다. 프론티어는 7천만 달러의 손실을 기록했다.
6월 분기에 Spirit의 운영 비용은 총 매출의 118%로 2019년의 84%에서 증가했다. 프론티어의 비용은 팬데믹 이전보다 24%포인트나 급증한 108%를 기록했다. 풀서비스 통신사들도 비용 압박에 직면해 있지만, 다각화된 수익원을 통해 마진을 보호하고 업계 전반의 실적을 능가하는 성과를 거두었다.

브리즈 항공의 CEO인 닐레만은 저가 항공사의 어려움을 기존 항공사와의 직접적인 경쟁 때문이라고 말했다. 그는 인터뷰에서 Breeze와 Allegiant ALGT와 같은 소규모 항공사는 대부분 경쟁이 없는 직항 노선을 운항하기 때문에 수익을 창출하고 있다고 말했다.
빅3의 공세
델타, 유나이티드, 아메리칸 항공은 예산에 민감한 여행객을 대상으로 보다 효과적으로 경쟁하기 위해 국내 노선에 더 큰 용량의 항공기를 투입했다. 한때 틈새 상품으로 여겨졌던 기본 이코노미 요금은 이제 항공권 판매에서 점점 더 많은 비중을 차지하고 있다.
유나이티드의 베이직 이코노미는 지난해 국내선 판매의 15%를 차지했으며, 이는 2023년에 비해 2% 포인트 증가한 수치다. 최고 상업 책임자인 앤드류 노셀라는 베이직 이코노미 상품이 이 항공사의 '홈런'이라고 불렀다.
"기본 경제의 확산이 정말 큰 타격을 입혔다"고 닐레만은 로이터에 말했다.
지난달 의회 청문회에서 프론티어의 최고 경영자 배리 비플은 기존 항공사들이 로열티 프로그램을 이용해 베이직 이코노미 요금에 보조금을 지급한다고 비난하고 의원들에게 저가 항공사의 동등한 경쟁을 방해하는 장벽을 제거할 것을 촉구했다.
"너무 많은 문이 잠겨 있고 너무 많은 문이 닫혀 있다"고 그는 말했다.
저가항공의 단순함을 망치는 프리미엄 피벗
이제 Spirit의 계층별 요금 모델에는 우선 탑승, 무료 스낵과 음료, 스트리밍 Wi-Fi, 무료 위탁 수하물 등 과거 저가 항공사에서는 상상할 수 없었던 서비스가 포함된다. 프론티어 역시 마찬가지로 서비스를 업그레이드하고 고객 서비스를 간소화했다.
하지만 분석가들은 이러한 변화가 운영 복잡성을 가중시키고 저가 항공사의 생존을 가능하게 했던 단순성을 희석시킨다고 말한다. 프리미엄 서비스도 기존 항공사와 비교하면 형편없다.
"가치 사슬에서 포지셔닝을 바꾸고 생존에 성공한 항공사의 사례를 본 적이 있나요?"라고 여행 컨설팅 회사 OAG의 수석 애널리스트인 존 그랜트는 말한다.
스피릿과 프론티어는 이 기사에 대한 인터뷰 요청을 거절했다.
여전히 걸림돌인 브랜드 인식
할인 항공사는 '니켈 앤 다이밍' 고객으로 명성을 쌓아온 만큼 고가 여행객을 유치할 때 복잡한 브랜딩 문제에 직면해 있다.
올해 J.D. Power의 고객 만족도 조사에서 스피릿과 프론티어는 최하위를 차지했다. 미국 상원 보고서(link)에 따르면 두 항공사는 수하물 정책 시행을 위해 2022년부터 2023년까지 직원들에게 2,600만 달러의 인센티브를 지급했다.
j.D. Power의 수석 전무 이사 마이클 테일러는 "사람들이 항공권을 구매하는 유일한 이유는 기본적으로 쿠폰이 있기 때문이다"라고 말했다.
두 항공사 모두 이미지를 개선하기 위한 조치를 취했다. 스피릿과 프론티어는 많은 요금에서 표준 변경 및 취소 수수료를 없앴다. 프론티어는 항공편 크레딧 유효기간을 연장하고, 탑승 절차를 간소화했으며, 엘리트 로열티 회원을 위한 실시간 전화 지원을 복원했다.
하지만 일부 여행객은 여전히 납득하지 못하고 있다. 샌프란시스코에서 기술 마케팅 전문가로 일하는 레슬리 시몬스는 프론티어 항공편에서 위탁 수하물 요금을 두 번이나 지불했지만 환불을 받지 못했다고 말했다.
유나이티드를 자주 이용하는 시몬스는 "수년 동안 저를 잘 대해준 기존 항공사에서 그렇지 않은 항공사로 갈아타는 이유를 상상할 수 없었다"고 말했다.
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